Teal: un nuovo concetto di impresa

È un fatto che in qualsiasi articolo, libro o scritto riguardante Teal prima o poi venga citata la metafora della bicicletta. In due parole, va così: per andare in bicicletta il corpo non può permettersi di prendere decisioni; a fronte dei piccolissimi e continui spostamenti dall’equilibrio, i singoli muscoli devono reagire e adattarsi in brevissimo tempo. Se aspettassero che il cervello riceva tutti gli stimoli e prenda una decisione conscia, le conseguenze sarebbero… dolorose, per tutti.

Allo stesso modo, continua la metafora, un’azienda per far fronte alle sfide continue e imprevedibili che le pone il mondo tecnologico moderno non può permettersi di cercare di prevedere il futuro e impostare la propria strategia per marciare compatta in una sola direzione. Non funzionerebbe: nel tempo in cui l’informazione passa dalla base ai vertici, viene elaborata e l’azione “torna indietro”, questo presunto futuro è già cambiato. Meglio sarebbe, continua la metafora, se chi ha contatto con il concreto del proprio lavoro – i clienti, il prodotto, i fornitori – potesse prendere le decisioni in autonomia e agire di conseguenza. È una bella metafora e permette di arrivare rapidamente al cuore della questione.

Facciamo ora un passo indietro: Teal è un “nuovo” concetto di organizzazione di impresa, oggetto di un libro (Reinventing Organizations di Frederic Laloux) che ha attirato molta attenzione – anche qui in Aton – per l’idea radicalmente nuova che dà del lavoro e del ruolo del lavoratore.

Teal: Reinventing organization

Ma torniamo alla nostra metafora. Se chiunque in azienda deve prendere le proprie decisioni autonomamente, è evidente che ci sono condizioni: deve essergli innanzitutto permesso, questo è ovvio; deve esserne in grado, avere una competenza e una maturità di giudizio tale da poter prendere decisioni rapide ed efficaci; e deve avere assolutamente chiaro quale sia l’obiettivo dell’azienda. Non a caso, questi sono i 3 principi di Teal: auto-organizzazione, valorizzazione della persona, e condivisione dello scopo. Detto così sembra un po’ anonimo e campato in aria, ma le conseguenze sono davvero incredibili. Pensate a una struttura gerarchica che non serve a controllare chi sta “sotto”, ma a permettergli di esprimersi al meglio, fornendogli gli strumenti.

Questo passaggio rende bene la libertà e l’attenzione all’ individuo che un’azienda Teal promuove. : “La strategia si costruisce organicamente, continuamente, man mano che le persone giocano con le idee e le provano sul campo. L’organizzazione evolve, cambia, si espande e contrae, in risposta ad una intelligenza collettiva”. Più di tutto, colpisce la fiducia immensa che questo sottintende. A tutti i livelli, tutti devono fidarsi di tutti; devono essere pronti a mettere il proprio benessere anche economico nelle mani dei colleghi, e prendersi carico, di converso, del loro.

Bisogna creare e sapersi circondare di un clima in cui la motivazione non viene da sopra, ma da dentro. Bisogna, insomma, crederci, camminare insieme, essere persone (per dirla con Clare Graves) “piene di ambizione, ma che non siano ambiziose”. Sentire propria l’azienda, e delle proprie cose si ha una cura speciale!

Può sembrare vuota retorica, parole che restano lì, ma non è impossibile: vedi il caso di “un’azienda del trevigiano” (chiamiamola A.) in cui da Luglio la maggior parte dei dipendenti non timbrano più entrate e uscite. I dubbi non mancavano, tutti pensavano che qualcuno se ne sarebbe approfittato. Eppure, a sei mesi da questo esperimento, nessuno si ricorda neppure più che “una volta si timbrava”. Se qualcuno se n’è approfittato, è stato ricondotto all’ordine dai suoi colleghi, e tutto funziona anche meglio di prima: abbiamo (ops…) saputo essere un’azienda di persone, vedere l’obiettivo comune, e darci fiducia l’un l’altro… insomma, siamo sulla buona strada!

Vuoi saperne di più sul concetto Teal e sul suo fondatore? Ti consigliamo questo articolo che riassume i concetti chiave del libro. Buona lettura!